Lojistik Maliyetler

0
3193

İÇİNDEKİLER

 

GİRİŞ.                                                                               

1.     LOJİSTİK KAVRAMI VE ÖNEMİ                         

1.1.      Lojistiğin Misyonu.                                   

1.2.      Tedarik Zinciri, Değer Zinciri ve Lojistik 

2.     LOJİSTİĞİN TARİHSEL GELİŞİMİ 

     2.1.      Dünyada ve Türkiye’de Lojistik

3.     LOJİSTİK FAALİYETLER.

3.1.      Taşıma

3.2.      Stok Yönetimi

3.3.      Diğer Faaliyetler

3.3.1.       Tesis Yerleşim Yeri Seçimi

3.3.2.       Bilgi İletişimi ve Sipariş Yönetimi

3.3.3.       Geri Dönüşüm, İadeler ve Atıkların Elden Çıkarılması

4.     LOJİSTİK MALİYETLER

4.1.      Lojistiğe Özgü Maliyet Bilgilerinin Gerekliliği

4.2.      Lojistik Maliyetlerinin Yapısı

4.3.      Lojistik Faaliyetleri Maliyetlendirme Yaklaşımları 

4.3.1.       Faaliyet Tabanlı Maliyetleme

4.3.2.       Direkt Ürün Karlılığı Analizi

4.3.3.       Müşteri Karlılık Analizi

4.3.4.       Toplam Maliyet Modeli

4.3.5.       Tedarik Zinciri Maliyetlemesi

4.3.6.       Win – Win İlişkileri

SONUÇ

KAYNAKÇA

 
 

GİRİŞ

II. Dünya Savaşı’na kadar yalnızca askeri alanda kullanılan lojistik terimi, II. Dünya Savaşı’ndan sonra sivil hayatta da kullanılmaya başlanmıştır. Lojistik terimi, teknolojik gelişmeler, rekabet ortamının gitgide sertleşmesi ve müşteri memnuniyetinin öneminin artmasıyla beraber ticari hayatta da yerini almıştır. Maliyet üstünlüğünü elinde tutarak, piyasadaki rekabet gücünü kaybetmemek ya da arttırmak isteyen işletmeler, maliyetlerini daha ayrıntılı izlemek ve analiz etmek durumundadırlar. Önemli birer maliyet kalemi olan, taşıma, depolama ve diğer lojistik maliyet kalemlerinin de bu anlamda ayrıntılı olarak izlenmesi ve analiz edilmesi gerekmektedir. Ancak, lojistik maliyetler bugüne kadar, satışların ya da cironun belli bir yüzdesi olarak kabul edilmiş ve muhasebe kayıtlarında ya da evraklarda gizli kalmıştır.

Bu çalışmada lojistik kavramı, lojistiğin tarihsel gelişimi ve lojisti
k faaliyetler üzerinde durulmuş, lojistik maliyetler ayrıntılı olarak açıklanmaya çalışılmıştır.


 

1.    LOJİSTİK KAVRAMI VE ÖNEMİ

Lojistik, II. Dünya savaşına kadar sadece askeri amaçlarla kullanılan bir terim iken II. Dünya savaşından sonra sivil hayatta da kullanılan bir terim olmuştur. kelimenin orijini Latince “logisticus”tan alınan Yunanca “logistikos” kelimesidir. Her ikisinde de matematiksel hesaplama ve akıl yürütme anlamına gelmektedir. Daha sonraları lojistik hem matematiksel hem de askeri alanda kullanılmış, günümüzde ise sivil hayatta kullanılmaktadır.[1]

Lojistik, müşterinin memnuniyetini sağlamak amacıyla hammadde, yarımamul ve mamullerin ve bunlara ilişkin bilginin başlangıç noktasından tüketime kadar etkin bir maliyet ile işletme içindeki akışının ve depolanmasının planlanması, uygulanması ve denetimidir.[2]

Lojistik ürün, servis ve insan gibi kaynakların, ihtiyaç duyulan yerde ve istenen zamanda temin edilmesi için bir araç olarak tanımlanabilir. Herhangi bir pazarlama veya üretim organizasyonunun lojistik destek olmadan başarılması çok zordur. Lojistik, nakliye, envanter, depolama, malzeme idaresi ve ambalajlama bilgilerinin birleştirilmesini kapsar. Lojistik işletme sorumluluğu, hammaddenin coğrafik konumlanması, prosesin işletilmesi ve ihtiyaçların mümkün olan en düşük maliyetle karşılanarak işin bitirilmesidir.

Lojistik kelimesinin Türk Dil Kurumu sözlüğüne göre anlamı, geri hizmet olarak verilmiştir. Genel olarak, lojistik mühendisliğin makina sistemlerinden ziyade insan sistemleri ile ilgilenen bir branşı olarak görülür.[3]

Lojistik, işletmenin kar maksimizasyonu amacıyla madde ve malzemeleri, parçaları ve tamamlanan mamulleri stratejik bir şekilde depolayan, akışını sağlayan ve kontrol eden; yönetsel sorumluluk dizayn etmeye yarayan bir sistemdir.[4]

Lojistik, tedarik zinciri içindeki tüm faaliyetlerin temelini oluşturur. Lojistik olmadan Hiçbir malzeme hareket etmez ve hiçbir faaliyet yapılamaz.[5]

Lojistiğin rekabetçi üstünlük elde etmenin bir aracı olarak görülmesiyle birlikte, lojistik fonksiyonunun önemi artmıştır. lojistiğin öneminin artması lojistik fonksiyonunun etkin ve verimli şekilde yönetilmesi gereğini doğurmuştur.[6]

Lojistiğin önemini ekonomik ve yönetsel olarak ayırmak mümkündür. Bu sistemde işletmelerde madde, malzemenin üretim yerine, mamülün son kullanıcıya doğru zamanda, doğru yerde, doğru kalitede ulaşması ve işletmelerde maliyet etkinliği sağlanacaktır.

Lojistik hizmetleri alan şirketler en fazla zamandan (stokların azaltılması, pazara ulaşma zamanının kısalması) tasarruf etmektedirler, böylece kendi işene daha fazla konsantre olabilmekte ve daha fazla üretim yapabilmektedirler. Diğer önemli bir avantaj da üreticinin elindeki fonları depolama ve nakliye gibi alanlara kaydırması önlenmektedir. Sonuç olarak üretici kendi ana işi olan üretimi yapmakta ve kendi faaliyet dalının dışında olan depolama, taşıma, stok kontrolü ve gümrükleme gibi konularda zaman ve para harcamamaktadır.[7]

1.1.  Lojistiğin Misyonu[8]

a)      Minimum toplam maliyetle müşteri yaratmaya yardımcı olacak hizmet politikasının geliştirilmesi,

b)      Uygun üretim ve pazarlama işlemleriyle “müşteri gereksinimlerinin karşılanması”,

c)      Müşterinin hizmet beklentisiyle firmanın katlanacağı maliyetler arasında “dengenin sağlanması lojistiğin misyonu olarak sayılabilir.

1.2.  Tedarik Zinciri, Değer Zinciri ve Lojistik

Tedarik zinciri son müşteriye bir ürün veya hizmeti sağlamak için birbirini etkileyen firmaların koordine edilmiş bir ağını yansıtır. Tüm tedarik zincirleri; tedarikçiler, üreticiler ve müşterilerden oluşan üç temel bileşene sahiptir. Çoğunlukla tedarik zincirleri dağıtıcılar ve perakendecileri de kapsamaktadır. Mal ve hizmet tesliminin müşteriyi tatminle sonuçlanması nihai amacını başarmak için tedarik zincirinin bileşenleri, koordineli bir şekilde birbirini etkilemelidir. Ürün ve hizmetler tedarik kaynağından tüketim kaynağına doğru akarken bilgi ve nakit ödemeler ters yönde akmaktadır.[9]

Değer zinciri, farklı fonksiyonel alanlarda firmanın yaptığı faaliyetlerin toplamını yansıtır. diğer bir ifadeyle değer zinciri, işletmelerin ham maddeleri nasıl girdi olarak aldığı, çeşitli süreçler yoluyla ham maddelere nası değer kattığı ve bitmiş ürünleri müşterilere nasıl sattığına ilişkin gelişmiş bir modeldir. Bir firmanın değer zinciri, ham maddeden son kullanıcıya uzanan her bir adımı ele almaktadır. Bu faaliyetlerin amacı, ürün ve hizmetleri sağlamak için gereken maliyetlerin üstünde bir değer meydana getirmek ve böylelikle bir kar marjı yaratmaktır ve bu faaliyetlerden herhangi biri veya hepsi rekabetçi avantaj geliştimede çok önemli olabilir.[10]

Lojistik, tedarik zinciri veya değer zinciri içinde müşteriler ve tedarikçiler arasındaki malzeme ve bilgi akışının etkin bir şekilde koordinasyonudur.[11]

2.    LOJİSTİĞİN TARİHSEL GELİŞİMİ

1950'lerden önce Amerika Birleşik Devletleri'ndeki büyük oranda üretim sonucunda pazarda oluşan yüksek mal kapasitesi dağıtım işlevinin önüne geçerek lojistik faaliyetine ilişkin ihtiyaçları doğurmuştur. 1950'lerden sonra teknolojik ve ekonomik ihtiyaçlar hızla değişmiş, lojistiğin tüm faaliyetlerini içeren yeni oluşumlar (supply chain) ortaya çıkmaya başlamıştır. 1970'li yıllardaki ekonomideki belirsizlikler ve krizlerden sonra 1980'li yıllardaki bilgi işlem ve telekomünikasyondaki gelişmeler sonucunda lojistiğin önemi ortaya çıkmıştır. Halen günümüzde de devam eden bu süreçte, işletmeler üretim faaliyetlerine odaklanırken, lojistik faaliyetler de bu değer yaratma çabalarına önemli katkılar sağlamaktadır.[12]

2.1.  Dünyada ve Türkiye’de Lojistik

2004 yılında Dünya mal ticareti 2003 yılına göre %21 büyümüştür. Bu son 25 yılda sağlanan en yüksek büyüme oranıdır. Gelişmekte olan ülkelerin Dünya mal ticaretinden aldığı pay da 195
0 yılından bu yana en yüksek oran olan %31 düzeyine yükselmiştir. Mal ticaretinde görülen gelişmeye paralel olarak 2004 yılında ticari hizmetlerde de önemli artışlar yaşanmıştır. Ticari hizmetlerin ABD Doları olarak değeri bir önceki yıla göre %16 artarken, bu gelişmede nakliye ve seyahat hizmetleri önemli rol oynamıştır. Mal ticaretinde yaşana bu gelişmeler dünyada lojistik faaliyetlere yönelik talebi körüklemiştir.
[13]

Dünya lojistik pazarının büyüklüğü 3 trilyon ABD Doları olarak tahmin edilmektedir. Bu değer yaklaşık 32 trilyon ABD Doları olan Dünya GSMH'sının %10'unu düzeyindedir. Dünya mal ticareti içindeki paylarına paralel olarak ABD ve AB dünya lojistik pazarının %50'sinden fazlasını oluşturmaktadır. Asya'nın payı ise başta Çin olmak üzere bu bölge ülkelerinin Dünya ticaretinde artan payına paralel olarak gelişmektedir.[14]

Dünya ticaretinde yaşanan gelişmeler ve Türkiye'nin ihracata dayalı büyüme stratejilerini benimsemesi sonucu artan dış ticaret hacmi, Türk lojistik sektörünün önemli adımlar atmasını sağlamıştır.

Ulusal ve yerel birçok firma lojistik hizmeti verme yolunda önemli adımlar atmıştır. Tüm bunların yanında uluslararası ve küresel firmalar Türkiye pazarına yönelmiş, satın alma, birleşme ya da doğrudan sermaye yatırımları ile sektörde rol almaya başlamıştır.

Türkiye'nin Avrasya coğrafyası üzerinde var olan ve yapılması planlanan kıtalar arası ulaştırma ve taşıma yollarının kavşağında yer alması sektörün bu bölgenin lojistik merkezi olma şansını açıkça göstermektedir. Türkiye'nin Dünya petrol ve doğalgaz üretiminde çok önemli paya sahip olan bölge ülkelerinin uluslararası pazarlara çıkış noktasında olması ise coğrafi konumundan kazandığı üstünlüğü lojistik sektörü açısından eşsiz kılmaktadır. Ancak unutulmaması gereken nokta, mevcut altyapının Türkiye'nin bu görevi üstlenmesini sağlayabilecek yeterlilikte olmamasıdır. Limanlardaki yetersizlikler, kombine taşımacılık olanaklarının yetersiz oluşu, taşımada karayollarının baskınlığı, demiryolu ve yurt içi deniz yolu ulaşımının yetersizliği, nitelikli insan sermayesindeki sorunlar, teknolojik eksiklikler, “know-how” da dışarıya olan bağımlılık, yasal düzenlemelerden ve gümrük mevzuatından kaynaklanan sorunlar, lojistik şirketlerinin kurumsallaşma sürecinin gerisinde olması, yatırımların yetersizliği gibi birçok engel bulunmaktadır.[15]

3.    LOJİSTİK FAALİYETLER

Lojistiğin hangi faaliyetleri kapsadığını anlamak için malzeme hareketlerini takip etmek yeterlidir.[16] Bu anlamda lojistik, işletmeden işletmeye farklılık gösteren faaliyetlerden oluşabilir. Lojistik çalışmamızda genel olarak; taşıma, stok yönetimi ve diğer faaliyetler olarak üç başlık altında incelenecektir.

3.1.  Taşıma

Taşıma hem maliyetli bir iş hem de çevresel, finansal, zamansal kaynakları fazla kullanan bir lojistik işlevidir. Taşıma karayolu, havayolu, suyolu ve boru hattı ya da bunların birlikte yapıldığı intermodal biçimde olabilir. Ancak bunların arasında hemen hemen tüm ülkelerde yük ve yolcu taşımacılığında karayoluna olan talebin sürekli olarak arttığını söylemek olasıdır. Çünkü karayolu taşımacılığı, üretim noktalarından tüketim noktalarından tüketim noktalarına dek aktarmasız ve hizlı taşımaya olanak sağlaması nedeniyle diğer taşıma türlerine göre daha fazla tercih edilmektedir. Ayrıca karayolu taşımacılığı diğer sektörlerle de yakın ilişkisi olan ve bu sektörleri olumlu veya olumsuz yönde etkileyen bir hizmet türü konumundadır.[17]

Lojistik hizmetler içinde nakliyen en önemli maliyet unsurudur. Avrupa Birliği'nde yük taşımacılığında taşımanın %44'ü karayolu, %42'si denizyolu ve %8'i demiryolu ile yapılmaktadır.

Şekil 1: AB'de Yük Taşımacılığı Dağılımı[18]

Türkiye'de yük taşımacılığının %93'ü karayolları, %4'ü demiryolu ve %1,2'si ise deniz yolları aracılığıyla yapılmak. Bu dağılım ucuz ve verimli olan demir ve deniz yollarından yararlanılmadığını, bir başka tanımla bu alanda çok önemli altyapı eksikliklerinin varlığını açıkça ortaya koymaktadır. Türkiye'nin üç tarafının denizlerle çevrili olduğu düşünüldüğünde, deniz yollarının aldığı payın düşündürücü boyutta olduğu görülmektedir.

Şekil 2: Türkiye'de Yük Taşımacılığı

3.2.  Stok Yönetimi

Stok yönetimindeki temel amaç, müşteri hizmet ve üretim hedefleri ile uyumlu olabilecek en düşük düzeyde stok bulundurulmasıdır. Destek amacı ile tutulan fazla miktardaki stok, maliyetleri yükseltmeye neden olacaktır. Sağlıklı bir stok planlaması şu faktörlere dayanmaktadır: Müşterilerin nitelikleri, ürünlerin nitelikleri, üretim faaliyetleri, sipariş süresi, malların müşteriye ulaştırılma süreleri, rakiplerin uygulamaları, üretimin özellikleri. Depolama ve ambalajlama, lojistik faaliyetlerin önemli bir parçasıdır. Lojistik faaliyetlerde, işletme hammadde ve mallarını depolamaya ihtiyaç duyduğunda, kendi tesisinde veya dışarıdan depolama hizmeti satın alarak bunu gerçekleştirebilirler. Depo içerisinde malzeme ve mal yerleştirme planlaması önemli bir etkinliği ifade eder. Malzeme ve malların bozulma ve hasar ihtimaline karşı daha düşük ve toplam fiziksel mal akışı açısından daha etkin yöneltilmiş bulunmasının işletmeye yaratacağı katkı önemlidir. İşletmelerde büyük ölçüde mekanize olmuş ve otomatikleşmiş araçlar, malzeme yönetiminin başarısını artırmaya katkıda bulunacaktır. Lojistik sisteminin elemanı olan ambalajlama, malın taşınırken ve depolanırken onu koruyan ve taşımayı, depolamayı kolaylaştıran bir faaliyettir. Ambalajlama yapılırken birim yükleme, korumalı ambalajlar, aktarma sistemi (manuel ve otomasyon) gibi unsurlar önemlidir.[19]

3.3.  Diğer Faaliyetler

3.3.1.     Tesis Yerleşim Yeri Seçimi

İşletmenin mal ve hizmetlerini sattığı pazarlar arasında arz ve talep dengesizliklerinin var olması kaçınılmazdır. Bu nedenle her işletme yerleşim planını dikkatle yapmalıdır. İşletmenin tesis yerleşim dağılımı ürünlerin ve hammaddelerin geldiği veya geçtiği bir tesisler zincirini oluşturur. Bu zincirin içerisine üretim yerleri, depolar, şubeler, merkez ve satış noktaları girer. Herhangi bir tesisi yeni baştan kurmak kolay olmayacağı için planlamanın çok dikkatli yapılması gerekmektedir. İyi seçilmiş bir tesis yerleşim yerinin işletmelere, rakiplerine karşı rekabet üstünlüğü saylayacağı kesindir. Aynı zamanda lojistik faaliyetlerin etkinliği de doğrudan tesis yerleşim yeri seçimine bağlıdır.[20]

3.3.2.     Bilgi İletişimi ve Sipariş Yönetimi

Lojistik hizmetlerde bilginin yönetimi;

a)      Hizmetin üretilmesi: Siparişin alınması, yeterli düzeyde olup olmadığının sorgulanması, teslimatın programlanması ve faturalandırma

b)      Etkin tedarik zinciri yönetiminin sağlanması: insan gücü, malzeme ve envanterin düzenlenmesi

c)      Zaman, yer ve biçim esnekliğinin sağlanması: işletmeye sağlayacağı stratejik avantaj açısından son derece önemlidir. Bu nedenle lojistikte kullanılacak bilginin uygun, güncel, geçerli, istisnai durumlara uyarlanabilen, esnek, uygun formatlı olması gerekir. Çünkü işletmenin pazardaki fırsatlardan yararlanabilmesi sahip olduğu bilginin değerine bağlıdır.

Lojistik bilgi sistemi temel olarak sipariş yönetimidir. Sipariş yönetimi, müşteri hizmet kalitesinin göstergesidir. İstenen düzeyde hizmetin sunulabilmesi için siparişlerin planlanması, alınması, aktarılması, işlenmesi, hazırlanması ve yollanması sırasında bilginin, envanterin ve dökümantasyonun eksiksiz yapılması gerekir.[21]

3.3.3.     Geri Dönüşüm, İadeler ve Atıkların Elden Çıkartılması

Malların müşteriye gönderilmesiyle lojistiğin işi bitmez. Gönderilen mallarla ilgili problemler olabilmesi nedeniyle onların toplanması ve geri getirilmesi gerekebilir. Bazen de malların ambalajları yeniden kullanılmak üzere müşteri tarafından geri gönderilebilir. Bazı malzemeler (cam, metal plastik gibi) yeniden kullanılamaz ancak geri dönüşüm için geri alınır. Tehlikeli kimyasallar gibi bazı malzemeler de güvenli şekilde imha edilmek üzere geri alınır. Malzemelerin herhangi bir nedenle işletmeye geri getirilmesi faaliyetleri tersine lojistik olarak isimlendirilmektedir.[22]

4.    LOJİSTİK MALİYETLER

Lojistik maliyetlere bakıldığında malların tedarik edilmesinden depolamaya, taşımacılık ve bilgi sistemlerine kadar tüm lojistik süreçleri içine alan masrafları kapsamaktadır.[23]

Günümüz rekabet şartlarında başarı için gerekli olan stratejilerden biri de maliyet liderliğidir. Bir şirketin rakiplerine göre avantajlı olabilmesi için, iyi bir maliyet kontrolü uygulaması gerekmektedir. Bu kontrol sisteminde bir şirketin rakiplerine göre maliyetlerindeki pozisyon, değer zinciri içinde toplanan maliyetler ile ölçülür. Maliyet verileri, operasyonel, stratejik ve finansal içerikleri ile işletmeler için çok önemli bir yer tutmaktadır. Bir çok etken işletmelerin maliyet yapılarını değiştirmiş ve bu durum daha gelişmiş maliyet tekniklerine ihtiyaç duyulmasına neden olmuştur.[24]

4.1.  Lojistiğe Özgü Maliyet Bilgilerinin Gerekliliği

Günümüzde doğru lojistik maliyetleri ve bunların müşteriye, ürüne veya tedarik zincirlerine göre katkı payı analizlerinin firmalar için önemi artmıştır. Lojistik maliyetlerin ve hizmetlerin kaydı ve değerlemesi, lojistik hizmetlerin karmaşıklığı ve lojistiğe özgü bir maliyet muhasebesi sisteminin olmayışı nedeniyle son derece güç olmuştur. Bu nedenle son otuz yıl boyunca lojistik maliyetler toplam satışların ya da toplam maliyetlerin belli bir yüzdesi olarak görülmüştür.[25] Ancak işletmeler maliyet muhasebesi sistemlerinden daha kesin ve detaylı lojistik bilgiler istemektedir. Lojistik yöneticileri de; lojistik hizmet sunmak için gerekecek farklı mamul, müşteri veya talep kanallarına ihtiyaç duyacaklarından maliyet muhasebesi sisteminden detaylı bilgi istemektedir. Maliyet bilgilerinin detayı ve karmaşıklığı üretilen mamuller, müşteri istekleri ve kullanılan talep kanallarına bağlıdır.[26]

İşletmelerde lojistik maliyetlerin net bir şekilde ölçülebilir olması;[27]

a)      Direkt maliyetlerin belirlenmesi,

b)      Mamul miktar ilişkisinin daha iyi anlaşılması,

c)      Maliyetleri azaltma imkanları,

d)      Yeni teknoloji yatırımlarının belirlenmesi,

e)      Maliyetlere daha çok önem verilmesi,

gibi birçok amaca hizmet etmektedir. İşletmelerin, kesin, net ölçülebilir bilgi gereksinimi, işletmelerin maliyet muhasebesi sisteminde birçok değişikliğe neden olmaktadır. Bununla beraber lojistik veriler işletme içerisinde genellikle hazır ve kullanılabilir formda değildir. Birçok bilgi belgelerde veya üretim, yönetim, pazarlama, araştırma geliştirme, finansman gibi diğer departmanlardaki verilerin içinde gizlidir. Dolayısıyla, işletmelerin lojistik maliyetlerinin organizasyon yapısında da yeniden sınıflandırma gerekecektir.

4.2.  Lojistik Maliyetlerinin Yapısı

Dünya Bankası’nın yaptığı bir çalışmaya göre toplam lojistik maliyetleri gelişmiş ülkelerde GSMH’nin %10’u civarındayken, gelişmekte olan ülkelerde %30’lara kadar çıktığı görülmektedir. Türkiye’de firmaların lojistik maliyetleri arasında büyük farklar gözükmektedir. Hızlı tüketim malları üreten şirketlerin maliyetleri cirolarının %5’i civarındayken, üretim şirketlerinde bu oran, %20’lere, diğer sektörlerde ve KOBİ’lerde bu oran çok daha yükseklere çıkmaktadır. Lojistik maliyetlerin içinde en büyük payı alırken bunu stok taşıma ve depolama giderleri izlemektedir.[28]

Lojistik maliyetler, satışlar ile ters orantılı olarak işlem görmekte; satışlar arttıkça lojistik maliyetlerin satış içindeki payı azalmaktadır. 100 birimlik lojistik maliyeti incelendiğinde;

Sevkiyat %45
Depolama %26
Yönetim Giderleri %9
Stokların Maliyetleri %20

 

paya sahip olduğu görülmektedir.[29]

Birçok firmada lojistik ve dağıtımı birleştiren yaklaşımların kabulünün çok güç olmasının belki de en önemli sebeplerinden biri uygun maliyet bilgilerinin yetersizliğidir. Yeterli maliyet bilgileri olmadan, lojistik zincirindeki tek bir maliyet kalemi ile ilgili olarak alınan bir kararın zincirin başında veya sonunda yer alan diğer maliyet kalemleri üzerindeki etkisini fark etmek ve bu kararın toplam kar üzerinde yaptığı pozitif katkıları hesaplama neredeyse olanaksızdır.[30]

4.3.  Lojistik Faaliyetleri Maliyetlendirme Yaklaşımları

4.3.1.     Faaliyet Tabanlı Maliyetleme

Faaliyet tabanlı maliyetleme, faaliyetlerin maliyetini hesaplayan ve bu maliyetleri mamullere ve müşterilere yansıtan bir muhasebe teknolojisidir. Faaliyet tabanlı maliyetlemenin temel mantığı faaliyetlerin belirli maliyetlerle yerine getirildiği, mamul ve müşterilerin farklı oranlarda faaliyet tükettiği esasına dayanır. Geleneksel maliyetleme sistemleri, geçmiş verileri esas alarak endirekt giderleri üretim hacmine dayanarak dağıtmaktadır. Fakat, faaliyet tabanlı maliyetleme üretim çıktılarına dayanarak bunların üretiminde kullanılan faaliyetlerin tükettikleri kaynakların maliyet hesabını yapmaktadır. Bu yaklaşımda amaç endirekt maliyetleri izleyerek, analiz ederek, bunları direkt maliyetler olarak sınıflandırabilmektir. Faaliyet tabanlı maliyetlemede kaynak maliyetleri, bu kaynakları kullanan faaliyetlere aktarılır ve bu faaliyet maliyetleri de bu faaliyetleri kullanan ürünlere ya da müşterilere dağıtır.[31]

Birçok lojistik maliyeti, endirekt giderler içinde gizlenmiş olabileceğinden, lojistik yöneticileri maliyetleri kontrol edemezler. Faaliyet tabanlı maliyetleme, lojistik maliyetlerinin performans ve şirket karlılığıyla ilgisini belirleyebilir.

Lojistik faaliyetlerinin iyi yapılması, kaynak tüketiminin çeşitliliğine bağlıdır. İşletmeler; lojistik faaliyetlerin performansının faaliyet bazında ölçülmesi ve maliyetlendirilmesinden yarar sağlayacaktır.

Lojistik, faaliyet tabanlı maliyetlemenin tüm girdi zincirine yayılmasını sağlar. Girdi zincirinde faaliyet tabanlı maliyetleme kullanmak gereksiz faaliyetlerin kaldırılmasını veya az önem verilmiş önemli faaliyetlere yönelmeyi sağlayabilir. Girdi zinciri faaliyet tabanlı maliyetleme kullanımı ile fiyat avantajı sağlayabileceği için rekabette önemli bir faktördür.

Lojistikde faaliyet tabanlı maliyetleme uygulamak için ilk önemli adım faaliyetlerin anlaşılması ve tanımlanmasıdır. Bu sebeple lojistik faaliyetler adı altında yapılan tüm işler incelenmeli, çalışanlarla konuşulmalı ve harcanan zamanlar belirlenmelidir.

Lojistik faaliyetlerin maliyetini, faaliyet tabanlı maliyetleme ile analiz ederken, sadece faaliyetleri gerçekleştiren kişileri belirlemek yeterli değildir, bunların hangisinin tam zamanlı hangisisin yarı zamanlı çalıştığını bilmek gerekir. Yukarıdaki bölümlerde de belirtildiği gibi her faaliyetin maliyet sürücüsünü belirlemek önemlidir. Bunu yapmanın iyi bir yolu; faaliyeti gerçekleştiren kişilere işi yapmada harcanan zamanı artırmak ya da azaltmak için neler yapılabileceğini sormaktır.

Lojistik maliyetlerinin faaliyet tabanlı hesaplanmasında kullanılacak verileri toplamak için bazı teknikler geliştirilmiştir;

a)      Öncelikle işletmede çalışanların gerçekleştirdiği faaliyetlerin incelenmesine zaman ayırmak gerekmektedir.

b)      İkinci olarak, yapılan işleri tanımlamak için çalışanlarla ve yöneticilerle görüşmek gerekmektedir. Böylece harcanan zamanın faaliyet bazında yüzdeleri belirlenebilmektedir.

c)      Üçüncü olarak, soru listesi hazırlamak ve kullanmak gerekmektedir.

d)      Dördüncü olarak, uzmanlar arasında bir panel düzenlemek gerekmektedir. Bu aşama en çok zaman alan ve faaliyetin nasıl gerçekleştiğini belirlemede birçok insanının katılımını gerektiren bir tekniktir.

Faaliyet tabanlı maliyetleme, işletmelere daha fazla performans ölçme imkanı sağlamıştır. Bu basit bir modelden, çok karmaşık bir modele kadar birçok şekilde olabilmektedir. Faaliyet tabanlı maliyetleme seviyesi firmanın amaçlarına, halen faaliyet bilgilerinin izlenme oranına ve mamullerin, hizmetlerinin, müşterilerinin veya girdi kanallarının çeşitliliğine göre değişmektedir.[32]

4.3.2.     Direkt Ürün Karlılığı Analizi[33]

Direkt ürün karlılığı modelinde her bir mal biriminin veya sınıfının karlılığı; birim başına düzeltilmiş brüt karın hesaplanması ve depolama, nakliye, işlem ve satış gibi harcama kategorileri için direkt ürün maliyetlerinin mal birimlerine veya sınıflarına tahsis edilmesiyle hesaplanmaktadır.

Şekil 3: Direkt Ürün Karlılığı[34]

Perakendeciler geleneksel olarak performansı ölçmek için brüt kar veya brüt kar marjına güveniyorlardı. Şekil 3’de görüldüğü gibi direkt ürün karlılığı modeli bir performans ölçüsü olarak brüt karın ölçülmesinin ötesine geçer, çünkü brüt kar kalemler arası işlem ve depolama maliyetlerinin nasıl değişebildiğini ihmal eder ve sonuçta karlılığın yanıltıcı göstergelerini üretebilir. Oysa direkt ürün karlılığı, dağıtım kanalı boyunca hareket eden bir ürün veya bir siparişle ilgili tüm maliyetleri belirlemeye çalışır. Brüt kardan, ürünlere doğrudan tahsis edilebilen maliyetleri çıkartılarak ürün karlılığı daha doğru hesaplamaya çalışılır. Direkt ürün maliyetleri işlem, nakliye, iskonto, indirim, depolama ve direkt işçilik gibi maliyetleri kapsar.

Diğer maliyetler direkt ürün maliyetleri olarak hesaplanabilmektedir, örneğin perakendecinin marka geliştirme maliyetleri ve dışarıda depolama maliyetleri de hesaba katılmakta ve depo öncesi bölümde yer almaktadır.

Direkt ürün maliyetlerinin dağıtılmasının arasındaki ilkeler ürün nedenselliğine dayanmakta ve sadece ürünün doğrudan maruz kaldığı maliyetler dağıtılmaktadır. Perakende işlemindeki duraksama veya yetersizlikler ürünle ilgili olarak hesaplanmamaktadır. Bu nedenle direkt ürün karlılığı ile ilgili başlıca problem direkt maliyetler üzerine odaklanılmasından doğar. Direkt ürün karlılığı genel ve kapasiteye dayanmayan maliyetleri hariç tutar. Diğer bir ifadeyle yönetim, kontrol, gecikme, satın alma, stok bulundurma gibi tüm diğer sabit genel ve yönetsel maliyetler hariç tutulmaktadır.

4.3.3.     Müşteri Karlılık Analizi[35]

Müşteri karlılık muhasebesi terimi müşteriye, bölgeye veya kanala hizmet etmenin toplam maliyeti ile söz konusu müşteri, bölge veya dağıtım kanalı tarafından yaratılan gelirin ilişkilendirilmesi girişimini açıklar.

Şekil 4: Müşteri Karlılık Analizi

Müşteri karlılık analizinin temel prensibi tedarikçilerin her bir müşteriye sunduğu, müşteriye özel hizmetlerin maliyetini o müşterilere tahsis etmeye çalışmaktır. Diğer bir ifadeyle müşteri karlılık analizi her bir müşteriye verilen hizmetle ilgili gerçek maliyetleri belirlemeye çalışır. Bir müşterinin karlılığının hesaplanabilmesi için işletmenin müşteriden siparişi almasından tahsilatları yapana kadar maruz kaldığı tüm maliyetler hesaba katılır. Bunun sonucunda işletmeden eşit tutarda mal alan müşterilerin işletmenin karına katkısı, onlara sunulan hizmetlerin önemli ölçüde değişmesinden dolayı farklı olabildiği görülecektir. Ayrıca farklı ürün karması sipariş eden müşterilerin yarattıkları brüt kar da farklı olabilecektir. Şekil 4’de görüldüğü gibi müşteri karlılığının doğru olarak ölçülebilmesi dağıtım hizmet maliyetlerini de kapsayan, belirlenmesi gereken diğer birçok maliyet vardır. Müşteri ile ilgili maliyetlerin doğru olarak belirlenmesine olanak sağlayan, lojistiğe özgü bir maliyet muhasebe sistemi olmadan, doğru bir müşteri karlılık analizi yapmak olanaklı olamamaktadır.

4.3.4.     Toplam Maliyet Modeli

Bu yaklaşım, satın alınan mal ya da mamulün satın alındığı fiyatın, toplam sahip olma maliyetinin sadece bir parçası olduğu gerçeğinden hareket etmektedir. Tedarikçinin performansı, sipariş verme, siparişi kabul etme ve gelen mal ya da mamülün kalite kontrolünü yapma işlemlerinin de maliyetini etkilemektedir. Bir çok işletmede bunlar, genel üretim giderleri, satış, pazarlama ve genel yönetim giderlerine eklenmektedir. Toplam sahip olma yaklaşımı isi, sipariş verme, satın alma, düşük kaliteli mal alma ve dağıtımda meydana gelen hataların maliyetlerini ortaya çıkararak toplam maliyete ulaşmaya çalışır. Geri gönderilen mallar, kalite ve diğer şartlara uyumsuzluk, eksik ve geç teslimat gibi uygunsuzluklar incelenerek alternatif tedarikçilerin değerlendirilebilmesi olanaklarını sunar.[36]

4.3.5.     Tedarik Zinciri Maliyetlemesi[37]

Tedarik zinciri yönetiminin amaçları arasında, maliyetlerin azaltılması, karlılığın artırılması, Pazar payının arttırılması, müşteri hizmetlerinin performansının arttırılması, stok maliyetinin azaltılması yer almaktadır. Tedarik zinciri maliyetlemesi, tedarik zincirini oluşturan faaliyetler için maliyet bazlı performans değerleri oluşturan bir yaklaşımdır. Tedarik zinciri maliyetlemesi faaliyetinin en önemli engeli, maliyet bilgilerinin işletmeler tarafından zincirin diğer halkalarına açıklanmaması ve ortaya çıkan kar ve zararların bu halkalara dağıtılması için herhangi bir sistemin henüz kurulamamış olmasıdır. Bu amaçla da tedarik zincirinin maliyetleri çalışmasında;

a)      İşletme kendi faaliyetleri ile ilgili maliyetleri tam olarak bilmelidir,

b)      İşletme ileriye ve geriye dönük direkt ilişkide olduğu diğer işletmelerle bu bilgileri paylaşmalıdır,

c)      Bu bilgilerin gerekli kısımlarının zincirin diğer halkalarına da açık olması gerekmektedir.

4.3.6.     Win – Win İlişkileri[38]

Eğer müşteri ile tedarikçi, kar ve zararı paylaşacaksa bilginin paylaşılması gerekecektir. Bilginin paylaşılması iki yönlü bir çalışmayı gerektir. Bunların başında iş geliştirme projeleri oluşturma ve bu doğrultuda bilginin paylaşımı gelir. Ayrıca işletmeler daha az sayıda tedarikçiden daha çok alım yapma yoluna gitmektedirler. Bu artan alım kapasitesi sonucunda tedarikçinin ve alıcının sağlayacağı avantajlar paylaşılmalıdır. Tedarik zinciri maliyetlemesinden çıkan bu yaklaşım, uzun süreli ilişkilere dayanan bir güvenden hareketle, değer zincirinin son halkası olan nihai müşterinin faydasının gözetilmesi amacının da taşımalıdır. Win-win ilişkileri, tedarik zincirinin yaratacağı olumlu etkilerin en son noktası olarak maliyetleme amacının daha ötesinde bütün ilişkileri ve faaliyetleri etkileyecektir.


 

SONUÇ

Günümüz rekabet ortamında doğru, güvenilir, karşılaştırılabilir, sonuç çıkarmaya yönelik bilgilerin önemi daha da artmıştır. İşletmeler, sürekli olarak maliyetlerini izlemek, bunları alternatifler yaratarak düşürmek, müşterilerden gelen değişen ve gelişen isteklere cevap verirken gerekli minimum karlılık düzeyini de korumak zorundadır. Bunun sonucu olarak da derinlemesine analiz etme yeteneği olan, bilgileri mümkün olduğunca doğru zamanlı ulaştıran bir maliyet yönetimi sistemine ihtiyaç duyulmaktadır. Bu ihtiyaçlar, gerek işletmelerin bünyesinde yer alan, gerekse dışarıdan lojistik hizmeti sunanlar tarafından da hissedilmektedir. Lojistik üzerinde gerekli kontrolün sağlanmış olması, güvenilir maliyet bilgilerinin elde edilmesi, alternatif faaliyetlerin oluşturulması, tedarik zincirinden optimum verimlilik ve karlılığın sağlanmasına yardımcı olur. Lojistik, rekabet ortamındaki işletmelerin temel işleri olan mal alıp satma veya mal ve hizmet üretimi faaliyetleri ile daha yoğun ilgilenmelerine, taşıma, depolama, tesis yeri seçimi gibi faaliyetlerin ise lojistik hizmet üreticileri tarafından yapılmasına ve dolayısı ile bu faaliyetlerden kaynaklanan maliyetlerin ölçülebilmesine, kontrol edilebilmesine ve en aza indirilmesine olanak sağlayacaktır.[39]


KAYNAKÇA

  • Erdoğan, Nurten; Lojistik Maliyetlemesi ve Lojistikte Faaliyete Dayalı Maliyetleme, T:C. Anadolu Üniversitesi Yayınları, No.1748, Eskişehir, 2007

 

  • Gökçen, Gürbüz; Lojistik Maliyetler, MÖDAV Muhasebe Bilim ve Dünya Dergisi, Cilt:5, Sayı:3, Eylül 2003

 

 

  • Hacırüstemoğlu, Rüstem; Şakrak, Münir; Maliyet Muhasebesinde Güncel Yaklaşımlar, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2002

 

  • İstanbul Ticaret Odası; Türkiye Lojistik Sektörü Altyapı Analizi, Yayın No:2006-14, İstanbul, 2006

 

  • Çancı, Metin; Lojistik Maliyetlerin Analizi, Dünya Gazetesi, 15.03.2007

 

  • Demir, Volkan; Lojistik Faaliyetler ve Maliyetleri, Mali Çözüm Dergisi, Sayı:74, 2006

 

  


[1] Erdoğan, Nurten; Lojistik Maliyetlemesi ve Lojistikte Faaliyete Dayalı Maliyetleme, T:C. Anadolu Üniversitesi Yayınları, No.1748, Eskişehir, 2007, s.1.

[2] Gökçen, Gürbüz; Lojistik Maliyetler, MÖDAV Muhasebe Bilim ve Dünya Dergisi, Cilt:5, Sayı:3, Eylül 2003, s.64.

[3] http://tr.wikipedia.org/wiki/Lojistik

[4] Hacırüstemoğlu, Rüstem; Şakrak, Münir; Maliyet Muhasebesinde Güncel Yaklaşımlar, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2002, s.96.

[5] Erdoğan, s.25.

[6] Erdoğan, s.34

[7] Hacırüstemoğlu ve Şakrak, s.96.

[8] İstanbul Ticaret Odası; Türkiye Lojistik Sektörü Altyapı Analizi, Yayın No:2006-14, İstanbul, 2006, s.11.

[9] Erdoğan, s.7.

[10] Erdoğan, s.4.

[11] Erdoğan, s.12.

[12] Gökçen, s.64.

[13] İTO, s.24.

[14] İTO, s.27.

[15] İTO, s.7.

[16] Erdoğan, s.17.

[17] İTO, s.14.

[18] İTO, s.30.

[19] Gökçen, s.67.

[20] Gökçen, s.67.

[21] İTO, s.22.

[22] Erdoğan, s.23.

[23] Çancı, Metin; Lojistik Maliyetlerin Analizi, Dünya Gazetesi, 15.03.2007

[24] Gökçen, s.68.

[25] Erdoğan, s.26.

[26] Demir, Volkan; Lojistik Faaliyetler ve Maliyetleri, Mali Çözüm Dergisi, Sayı:74, 2006, s.119.

[27] Demir, s.120

[28] Tan, Barış, İşletme Stratejisi, Capital Dergisi, http://www.capital.com.tr/haber.aspx?HBR_KOD=169

[29] Hacırüstemoğlu ve Şakrak, s.111.

[30] Hacırüstemoğlu ve Şakrak, s.112.

[31] Gökçen, s.71.

[32] Demir, s.122.

[33] Erdoğan, s.51.

[34] Erdoğan, s.52

[35] Erdoğan, s.40.

[36] Gökçen, s.73.

[37] Gökçen, s.72.

[38] Gökçen, s.73.

[39] Gökçen, s.73.

CEVAP VER